Компания IBS и Ассоциация Менеджеров провели исследование "Управленческие инициативы лидеров российского бизнеса".
Исследование показало, что проекты, направленные на повышение капитализации, финансовой прозрачности, повышение инвестиционной привлекательности и т.д., потеряли свою актуальность. Большинство проектов, реализованных в 2009 году, нацелены на решение конкретных операционных задач, относящихся к основной деятельности компаний. При этом на первое место по значимости переместилось выстраивание отношений с клиентами.
В фокусе внимания оказался самый широкий спектр нововведений – технологических, организационных, управленческих, реализация которых началась весной 2009 года или позже. В качестве респондентов выступили 102 ведущие компании из различных отраслей российской экономики, каждая из которых представила для исследования один из приоритетных проектов, чья реализация стартовала не ранее весны 2009 года.
Чтобы определить, каким образом рецессия повлияла на докризисные планы компаний, респонденты указывали не только дату начала проекта, но и время возникновения инициативы о его реализации. Границей отсчета стала осень 2008 года. Это позволило отследить динамику изменений целого ряда параметров.
Среди целей, которых компании пытаются достичь с помощью внедрения новых управленческих технологий, на первом месте – "усиление конкурентных преимуществ организации" (39% и 36% проектов, инициатива появления которых возникла до и после осени 2008 года соответственно, были направлены на достижение данной цели). При этом значение такого мотива, как "увеличение прибыли", потеряло свою приоритетность. Только 3% проектов, задуманных после кризиса, преследуют такую цель.
Основным направлением инвестиций в области внутренних управленческих инициатив стало операционное управление. Доля этого направления выросла с 40% (докризисная инициатива) до 57% (кризисная). В этом сегменте чаще всего реализуются проекты, направленные на повышение качества работы с клиентами, повышение прозрачности оперативного контроля, оптимизацию документооборота, операционное управление финансами.
Повышение качества отношений с клиентами – единственная среди всех функциональных зон, доля которой в общем количестве проектов значительно возросла. В это понятие респонденты включали самый широкий спектр инициатив – от реструктуризации системы продаж и разработки новых программ лояльности до внедрения CRM-систем и модернизации ИТ-инфраструктуры. Если до кризиса в это направление инвестировали 30% компаний, то в условиях кризиса – уже 50%. В большей степени от рецессии пострадал сегмент проектов в управлении финансами – его доля упала с 28% до 12% от общего числа проектов. В этом секторе преобладают проекты операционного уровня, рассчитанные преимущественно на срок до одного года. Почти в два раза (с 47% до 24%) "просело" и управление проектами.
Изменение параметров реализуемых проектов в большей степени затронуло бюджет. У 40% проектов, запланированных до осени 2008 года, он сократился относительно планируемого уровня. Среди задуманных в условиях кризиса таких проектов меньше (29%). Как предполагается, частично экономия достигалась за счет привлечения к реализации проектов сотрудников самой организации и использования собственных идей и разработок.
Как было выявлено в ходе исследования, в меньшей степени пострадали сроки реализации (примерно 60% проектов начаты в соответствии с намеченным сроком). Вместе с тем, значительно изменилась структура проектов с точки зрения объемов инвестирования в зависимости от времени появления инициативы по их реализации. Доля крупных проектов (свыше 15 млн руб.) снизилась с 41% до 9%, доля "мелких" проектов (до 1 млн руб.) возросла с 17% до 43%.
Более детальное изучение зависимости между оборотом компании и параметрами реализуемых проектов показало, что крупные организации продолжали в целом работать в рамках своих долгосрочных стратегий. В основном здесь речь идет о масштабных и дорогостоящих проектах, реализация которых была скорректирована с учетом имеющихся у компании возможностей и текущих макроэкономических условий. Проекты, меньшие по всем своим параметрам, задуманы, в основном, уже после кризиса и реализуются средними компаниями, которые оказались более гибкими с точки зрения возможностей нововведений.
В основном, как показывает исследование, внимание, как до кризиса, так и уже непосредственно в сложных экономических условиях, уделялось оптимизации основной деятельности компании на уровне организации в целом (70% проектов против 77%, задуманных до кризиса). Причем данный параметр характеризует высокую значимость выбранного проекта для самой компании, независимо от того, охватывает ли он одновременно все направления компании или нет. Точечные решения на уровне департаментов, ориентированные исключительно на закрытие "узких" мест в бизнес-процессах, обнажившихся в период нестабильности, не нашли широкого применения на рынке. Данный факт может являться одним из признаков взросления рынка: компании не стали гнаться за решениями, сулящими быстрый, локальный эффект, зато в большинстве своем инициировали или продолжили в качестве приоритетных проекты, направленные на решение ключевых проблем управления.
Источник: @Astera
|
