Михаил Степанов окончил Московский государственный институт международных отношений по специальности «международные экономические отношения». Позднее получил психологическое образование. Работал в зарубежных банках – главным бухгалтером, финансовым директором.
В 2002 году начал собственный бизнес, создав образовательную, тренинговую и консалтинговую компанию Upvision.
Автор статей (в журнале «Свой бизнес», газете «Ведомости») о психотипах.
Основное увлечение – проблемы личностной эффективности и прикладная психология. Занимается йогой и подводным плаванием.
- Каковы, на ваш взгляд, классические цели и задачи, которые ставит перед собой профессиональный директор по персоналу в медиа/рекламной организации?
- Они похожи на цели и задачи директора по персоналу любой другой отрасли. Однако есть специфика медийного бизнеса, она в том, что требования к персоналу, можно сказать, уникальны. Ведь это не производство и не предприятие, где нужно выполнять определенные рутинные операции, и подобрать технического человека - легче. Наша отрасль предполагает большую долю творческих и креативных задач, так что основной задачей HR-директора является формирование творческой команды. Причем не просто творческой, а еще и управляемой, соответствующей корпоративным стандартам компании. Стандартные цели и задачи директора по персоналу – подбор, наем, обучение, адаптация и аттестация сотрудников. И как мегазадача – формирование управляемой творческой команды. Дело это не простое, поскольку необходимо понимать мотивацию творческих сотрудников, представлять себе, где искать таких людей, как создавать корпоративную культуру, которая бы их привлекала.
- До недавнего времени формированием команды HR-директор не занимался, такой должности просто не существовало. Были начальники отделов кадров, в чьи компетенции входило изучение анкет, заполнение трудовых книжек сотрудников и пр. Команду, как правило, подбирал творческий руководитель – главный редактор, главный режиссер и т.д. Что изменилось сегодня?
- Я бы сказал, что теперь это совместная работа руководителя подразделения и HR-директора. Могу сослаться на опыт нашей компании. У нас есть определенная корпоративная культура и есть потребности руководителей подразделений. Мы ищем, скажем, человека, который бы подходил в профессиональном отношении, то есть его креативные качества и способности позволяли бы выполнять определенные задачи. А для HR-директора важно понять мотивацию человека, построить с ним взаимоотношения так, чтобы творческий сотрудник захотел работать и адекватно воспринял правила и традиции компании. Если этим займется только руководитель отдела, он сможет оценить творческий потенциал претендента, но ему может быть трудно будет управлять тонкой мотивацией новичка. Творческие коллективы нередко бывают плохо управляемы. Задача HR-директора – сделать творческий коллектив прозрачным, понятным и управляемым с точки зрения бизнеса.
- Придя в компанию Game Land, какие принципиальные особенности в кадровом менеджменте издательского дома/ТВ/радио/РА вы обнаружили?
- Девять лет я проработал в финансово-банковской сфере. В возрасте 29 лет открыл собственное дело, занимался тренингом, обучением и консалтингом по вопросам эффективности персонала и личности. Моя компания более пяти лет оказывала содействие Game Land по обучению и воспитанию лидеров, оптимизации командного взаимодействия, обучения продавцов рекламы. Полтора года назад компания поставила задачу найти HR-директора. Несколько месяцев мы занимались поиском, и в конце концов руководство Game Land пришло к выводу: нужен человек, хорошо знающий компанию, чтобы сам горел идеями и желанием строить творческий коллектив. И мы договорились о такой форме сотрудничества. В рамках проекта я работаю полноценным HR-директором по найму и у меня остался свой бизнес, просто я им меньше занимаюсь, оставаясь акционером. Все методики, навыки и наработки, которые я за шесть лет получил в своей компании, реализую в Game Land. Все получилось очень органично.
Что касается особенностей, то отличий здесь по сравнению с банковским бизнесом, конечно, большие. В Game Land концепция такова: энтузиасты пишут для энтузиастов. Компания издает журналы, рассчитанные на молодежную аудиторию. Для этой категории читателей нужны люди, которые могут писать для нее, являясь такими же молодыми. Кадровый менеджмент банковского бизнеса отличается от медийного тем, что последний намного сложнее, он более гибкий и разнообразный. Если в классическом менеджменте используются логические инструменты, то в издательской (или телевизионной) отрасли менеджмент скорее эмоциональный. Одним из важных требований к руководителям у нас является эмоциональная компетентность.
- Насколько сегодня развита, по вашему мнению, методика управления персоналом в медиа/рекламном бизнесе? Разработка каких тем и методик требует наибольшего внимания?
- В медийном бизнесе управлять персоналом сложно. Существуют разные методики. Но передовые компании стремятся сочетать четкую бизнес-структуру и бизнес-менеджмент с управлением мотивацией и эмоциональным менеджментом. Когда мы строили эту систему (она называется управлением по ценностям), то полагали, что одиноки на этом пути. Общаясь с коллегами, я обнаружил, что некоторые компании, скажем, Яндекс, также избрали многоступенчатую схему управления персоналом, включающую нестандартные формы мотивации и построения взаимоотношений сотрудников. У нас в компании основные методики связаны с раскрытием потенциала человека. Много внимания удаляется прикладной психологии и науке мотивации человека. Причем мотивацию мы рассматриваем в том числе нематериальную. То есть то, ради чего человек работает, о чем мечтает, может ли реализовать свои замыслы в компании. Опыт показывает, что эта нематериальная мотивация очень сильна, правильно ее понимать и использовать – ключ к успеху.
- Какая профессиональная подготовка, специальное образование сегодня необходимы HR-директору медиа/рекламного холдинга, чтобы решать системные задачи развития бизнеса?
- Любому современному топ-менеджеру (а HR-директор в медиа-бизнесе является топ-менеджером) необходима разносторонняя менеджерская подготовка. Это основы финансов, менеджмента, прикладной психологии, вплоть до программы МВА.
- Некоторые шаги в кадровом менеджменте иногда встречают сопротивление сотрудников. Какие случаи наиболее типичны и почему? Как вы на это сопротивление реагируете?
- Исходя из нашей практики скажу, что сопротивление сотрудников – явление частое. Есть некий закон: любые изменения сопровождаются сопротивлением, таково свойство человеческой психики. Но нам это нравится, мы считаем, что если есть сопротивление, значит, у людей есть энергия и какие-то собственные мысли и желания. Поэтому самая суть кадрового менеджмента в том, чтобы разбираться в причинах сопротивления, собирать сотрудников, устраивать командный тренинг или просто встречу по прояснению отношений. И пытаться понять, в чем заключается правда сотрудников, глубже узнавать потребности людей. С другой стороны, разъяснять стратегию компании. А у нас она есть и проработана до 2011 года. И все, что происходит в кадровом менеджменте, включая прикладную психологию, укладывается в четкое достижение стратегических целей. Поэтому сотрудники, которые поддерживают стратегические цели, не могут оказывать серьезного сопротивления. Сопротивление скорее означает, что есть недопонимание. Для нас это знак того, что нужно встретиться и внести ясность в наши вопросы.
- Ваши личные правила, которыми вы пользуетесь при поиске и подборе менеджеров и специалистов в компанию?
- Мы берем на работу людей только в случае, если сочетаются два условия:
1) человек профессионально нам походит и 2) его ценности совпадают с ценностями компании. Представим себе, что на работу нанимается некий суперпрофессионал, но ему не близка наша корпоративная культура. Такого мы не возъмем. Или рассматриваем кандидатуру работника, которому корпоративная культура близка, он энтузиаст, но в профессиональном отношении не подходит. Такого мы тоже не готовы приглашать в команду.
У нас практикуются многоступенчатые интервью при приеме нового сотрудника. На каждом уровне есть право вето. Так что вхождение сотрудника в компанию достаточно сложно, но, будучи принят на работу, он чувствует себя свободно и легко.
- Кто интервьюирует кандидата?
- Первым – рекрутер. Из тех, кого он отобрал, с ними беседует непосредственный руководитель. После его одобрения с претендентом, общаюсь я, как руководитель Службы Персонала на предмет ценностей и личных целей человека. Потом интервью с управляющим директором, если это позиция среднего менеджмента. И, наконец, все сотрудники, независимо от должности, встречаются после испытательного срока с генеральным директором и главным акционером. Так что во встречах-беседах участвует вся управленческая команда. Мы считаем, что люди – самый важный актив в медийном бизнесе, наш основной капитал.
И еще. В рамках системы по ценностям мы спрашиваем претендентов об их целях на пять-семь лет. Если у человека нет четкого понимания перспектив карьерного развития, личного бизнес-плана, то он не может продвигаться по службе.
- У вас практикуются возрастные ограничения для будущих работников? Ведь знания и опыт в издательском деле/ТВ/радио/РА приходят с годами, а у молодых претендентов их зачастую не хватает?
- Мы гибко подходим к этой проблеме. В компании низкая текучесть кадров, потому что мы много занимаемся людьми, их мотивацией. Могу сказать, что возрастных ограничений у нас нет. Специфика в том, что бизнес наш стремительный, происходят резкие изменения, возникают новые проекты. Важно, чтобы сотруднику был комфортен высокий темп жизни и работы.
- Какие советы вы могли бы дать читателям портала MediaJOBS.RU, находящимся в поиске работы? Какие ошибки наиболее характерны при подаче резюме и прохождении интервью в компании? Какие правила необходимо соблюдать? Самый смешной случай из практики рекрутинга
- Первый совет: смотреть на свою работу стратегически. Некоторые кандидаты ищут место, где больше платят. В пределах года-полутора это, возможно, выгодно. Но практика показывает, что если человек задумывается, кем он хочет стать через 5-7 лет и поставил себе цель, то он найдет себе работу, где в первое время заработки будут не слишком высоки. Но как только он вырастет как специалист, карьера пойдет вверх. Надо думать о будущем и не бояться инвестировать в него.
Мне кажется, что характерная ошибка при устройстве на работу – давать социально ожидаемые ответы. Иными словами, ставить себе цель понравиться рекрутеру. Обычно это сразу заметно. Нас это скорее настораживает, чем располагает. Ошибкой является случай, когда соискатель задает мало вопросов. Интервью – это хороший шанс не только рассказать о себе, но и узнать побольше о работодателе. Если человек не задал ни единого вопроса о нашей компании, это тоже нас настораживает. Получается, ему не важна компания, в которую он нанимается, ему важно «продать» себя, достичь новой планки по зарплате.
У всех рекрутеров свои правила. Кто-то любит сначала рассказать о компании, кто-то предпочитает послушать кандидата. Что совершенно необходимо – не опаздывать на интервью, опоздание – это на 50 процентов неуспех.
Обязательно надо пообщаться со своим будущим начальником.
Могу вспомнить смешной случай из нашей практики рекрутинга. Как-то мы искали кандидата на руководящую позицию среднего звена менеджмента. Нам предложили кандидата, но сообщили, что он очень известен на рынке труда и весьма «крутой». Он не хочет «высвечивать» свое имя и приезжать к нам в офис. Кандидат настаивал, чтобы мы встретились в каком-нибудь скромном кафе. Система интервью у нас многоступенчатая, и мы не можем ходить по одному, в данном случае собралась целая делегация. Но соискатель заявил, что не готов встречаться с большим числом людей. В конце концов, он согласился беседовать с четырьмя. Все бросили свои дела, поехали на встречу. Обставлено все это было с пафосом, но оказалось, что претендент откровенно слабоват. И вся эта подготовка – не более, чем PR. Мы оценили хороший «ход» претендента: когда мы готовились к встрече, то еще не видя его, внутренне готовы были принять на работу с высокой зарплатой…
- Какие советы дадите работодателю при поиске персонала?
- Как ни странно, посоветую не стесняться искать по знакомым, по «сарафанному радио». В среде творческий работников этот метод хорошо действует. У творческих людей – свои тусовки, и вам подскажут, как найти нужного сотрудника.
Второе. Надо понимать, что существует собственно творческий аспект и вопрос субординации и порядка. Нельзя их смешивать, одно подчинять другому. Если, скажем, дизайнер гениальный, но он не соблюдает субординацию, то, может быть, есть смысл поискать другого. Вред от нарушений дисциплины в команде может перевесить эффект от гениального дизайна.
Медийный рынок труда очень сложный, спрос в Москве превышает предложение.
- Какие тенденции рынка труда в медийной отрасли вы наблюдаете сегодня и каков ваш прогноз на ближайшие три – пять лет?
- В последний год наблюдается скачкообразный рост заработной платы. Наша компания запускает телевизионный канал, мы набираем много народу для интерактивных проектов. А рынок наш молодой и, так сказать, сырой с точки зрения наличия готовых специалистов. Есть, конечно, отдельные специалисты, которые стоят дорого и уже где-то работают. Или надо брать людей «на вырост». С годами, наверное, будут появляться высококвалифицированные специалисты, но пока рынок труда «перегрет», реальных профессионалов мало. Зарплаты не отражают истинный уровень компетентности.
Прослеживается очень интересная тенденция: на серьезные позиции иногда берут иностранцев. Мы тоже пошли по этому пути – и не жалеем. Два наших топ-менеджера – граждане Израиля.
Бум на рынке труда в ближайшие год-два, полагаю, достигнет пика, а потом начнется стабилизация.
Юрий Крохин - www.MediaJOBS.RU
Источник: OVideo
|
